利润下降 杠杆上升 房企内部跟投跟不动了

发布时间:2019-07-08 09:25:30    来源于:经济观察报    作者:陈博

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  珠海房产之窗讯 “现在万科员工跟投都跟不动了,压力挺大,全国前50强房企,接近30家设置了跟投机制,都出现跟不动的现象。”近期举办万科股东大会上,面对中小股东对跟投的质疑,万科总裁祝九胜说出了上述言论。


  2014年起,随着万科等房企跟投制落地,房地产行业项目跟投风靡一时。但在今天,备受房企和管理层、员工青睐的跟投正逐步走向瓦解。


  一名万科员工告诉经济观察报,他面临的现实是没有钱跟投,也没有值得跟投的项目,“确实现在员工跟投都比较困难。”


  房企内部项目员工跟投正陷入尴尬境地,一方面,在当前楼市调控趋严的背景下,房价一定程度上趋于稳定,但企业为规模诉求仍然不断获取高价土地,项目收益降低甚至亏损直接打击跟投积极性。


  另一方面,早年员工加杠杆跟投的风险正在逐步显现,加上跟投资金短期退出困难,对员工而言,原本利益通道变成个人财务风险源头。“你想想,我们这个年纪上有老下有小,中间还要还房贷,手里还哪有钱呀!”一位前三房企的员工告诉经济观察报。


  跟不动了


  关斌是一家龙头房企华南区域的员工,过去一年里,他将10万元资金投入到公司旗下一个位于三四线城市的项目。“当时觉得这个项目挺好,周期短,收益相比基金高一些,而且同事之前跟投都没亏损过。”


  据他透露,当时项目预期有10%的年化收益,“当时我还想加大金额,但因为每个人都有固定跟投额度,想跟也跟不进去了。”


  一年后拿到本金和利息收益后,关斌结束了短暂的跟投经历。“没钱投了。”关斌刚换了一套大房子,房贷压力比原来增加了不少。


  关斌退出跟投并非孤例。在6月底万科股东大会上,祝九胜坦言,公司每发给员工100元,他们通过各种方式跟投,其中60元又回到公司。实际上现在员工跟投都跟不动了,压力挺大。


  跟投制的风靡于2014年。当年3月,万科正式建立项目跟投制度,彼时规定,原则上项目所在一线公司管理层和项目管理人员必须跟投,其他员工可自愿参投。


  员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%,万科可对项目进行另外5%的额外跟投。跟投人员可在未来18个月内受让此份额,按同期同档次贷款基准利率支付利息。


  此后,万科跟投制度经历了3轮修订,去年1月出炉的最新跟投规则更为具体。万科新获取的住宅类项目都被列入跟投范围,跟投人员合计投入资金不超过项目资金峰值的10%,但未规定万科及员工各自跟投的额度比例。


  同期,碧桂园也把此前的“成就共享”激励计划升级成新版的“同心共享”计划,但两家龙头房企的跟投路径设计并不相同。


  碧桂园这一份跟投计划,要求总部董事、总裁、中心负责人、部门负责人等强制跟投。区域层面的总裁、投资、营销、财务、职能部门负责人等管理人员也必须跟投。其他员工可以自愿跟投。


  从2014年10月起,上述房企所有新项目均采取跟投机制,集团、区域分别成立投资平台,跟投人员通过投资平台参与跟投,跟投的最高限额为不超过项目股权比例的15%。


  在万科等房企之后,项目跟投在房地产行业步入高潮,金地、保利、招商蛇口、阳光城等房企实行项目跟投制。多数房企跟投主要是为了通过利益捆绑、风险共担提高项目开发周期管理和利润管理水平。


  收益降低


  一位参与过跟投制度设计的房企运营人员用“约束与激励并举的机制”来定义跟投制度。


  他说,跟投最初目的是为了约束拿地冲动,员工投了钱,对项目重视程度和谨慎程度就会更高,投资权益才能切实得到保障。“也是为员工提供额外收益的一种渠道,尤其是前两年楼市向好时候,这个意图还蛮明显的。”


  万科在实践第三年发现,跟投对项目拿地、开发和开盘效率有一个非常明显的提升,周期缩短了大约4-5个月。而且跟投员工开始有意识降低营销费用,以创造出更多价值和收益。


  跟投对于万科最重要的意义在于,当年万宝之争比较激烈时,一线公司人员依然保持稳定,跟投制度有效凝聚了人心。“全国前50强房企中,接近30家设置了跟投机制,都出现跟不动的现象。”祝九胜表示。上述TOP20房企运营人员透露,其所在的房企,现在确实也出现跟不动的现象,尤其是一线公司管理层,都不愿意跟投。


  收益降低,甚至出现亏损项目——是近年来房企员工“跟不动”的主要原因。


  前述房企运营人员也参与了公司的项目跟投,他发现,2018年以前大部分项目跟投收益高达2-3倍。但从去年开始,除了少数能够“捡漏”项目,跟投收益大概可以翻一倍,其余大部分项目在扣除杠杆后,仅剩下10%左右年化收益。“我们华东的一些项目由于公司没有保底政策,有些同事基本连本金都亏完了。”


  2018年以来,房地产行业项目跟投收益水平相比2015-2016年下降幅度达20%。在当前楼市调控形势下,项目盈利大受影响,员工跟投积极性因而大幅降低。“整个行业利润水平下降,现在跟投关键是风险加倍,而且退出门槛都很高,大家当然不愿意跟。”一位闽系房企区域负责人称,开发商基于规模扩张需求,不得不拿地。但最近两年由于土地市场的活跃程度高于销售市场,开发商在热点城市的土地价格与周边房价相比,几乎没有利润可言。跟投员工正是看到了其中风险,谁也不能确定楼市是否还继续向上走,项目利润核算不明晰,成为员工跟投的“拦路虎”。“跟不动”不止发生在单一城市项目中。该闽系房企区域负责人告诉经济观察报,一二线城市的土地溢价率高于三四线城市,意味着一二线城市利润率未必高于三四线城市;而三四线城市中有一部分城市还留存一点机会,棚改红利已经消退的城市,基本没什么机会。


  在上一轮楼市上涨周期,有一波跟投员工享受过阶段性红利。正如上述房企运营人员所在的公司,一批早期参与跟投的老员工尝过房价飙升带来的“甜头”,“他们账面上还是有钱的,但他们需要将这些钱不停跟投到新的项目里,这相当于现金流只能在公司的项目间滚动循环,压力也是蛮大的。”


  该运营人员透露,对于强制跟投的员工而言,这是不得已而为之。“几乎每一场拿地投资会议上,领导一般都会提前问,你们跟不跟?”


  房地产行业的周期性,直接投射到跟投的结果上,进而影响跟投人员的心态。


  跟投制度最初阶段,员工跟投积极性相对较高,只要有项目都会跟投;到了第二阶段,因市场周期发生变化,部分项目出现亏损甚至是巨亏,此前处于兴奋期的员工转向冷静期,在利益最大化的平衡下开始对项目进行挑选。


  强制跟投主要发生在第三阶段,在规模扩张的需求下,对于区域内无土地可开发的城市公司而言,跟投制度对项目主要负责人产生非常大的约束力,他们往往为了拿地而去跟投。


  “但对于自愿跟投的员工来说,现在大家都学会了算账,比如,计算跟投是否具备可实现度,计算在没涨幅的背景下,跟投项目的净利润和IRR可以达到多少,咨询项目的一线营销团队和运营团队等,很多人还是会综合考量。”上述房企运营人员说。


  杠杆风险


  “没有那么多现金流可以跟,即使有足够的现金流,员工也属于劣后级,所有股东、项目合作方分完了,员工才能分红。”这是祝九胜在提到“跟不动”时所描述的现实背景。


  在过往实践中,由于跟投的资金需求量较大,本金的投入与退出、收益实现成为跟投制度中重要环节。跟投资金主要来源于三方面:个人筹钱;投资项目分红及还本;大股东或银行配资。


  上述闽系房企区域负责人透露,前几年员工跟投疯狂,是因为房企在内部为员工配资,放大了跟投杠杆。比如,一个员工自有资金10万元,企业另外配资20万元。早期员工跟投资金中,自有资金占比仅30%-40%。由于项目利润高,往往可以获取较高收益。


  除了企业配资外,2015年前后,个人还可以从外部融资渠道中拿到3-4种信用贷。


  但目前个人杠杆风险正在显现。以万科为例,2018年修改后的规则规定,跟投资金应在公司资金投入后的20-40个工作日内到账。其间万科不对跟投人员提供借款、担保或者任何融资便利。不过,跟投人员可以采取不违反法律法规要求的方式直接或间接参与跟投,如以员工集合基金等方式进行。


  硬币的另一面是,强制跟投硬性要求导致一部分强投者无法短期内退出,资金压力巨大。“赚不到钱了,但大量的资金仍堆在跟投项目里,作为长期跟投不能退出,除非离职。这对于很多员工的生活影响非常大。”前述房企运营人员说。


  一名万科离职员工也提到,离开万科将近一年,还在持续为跟投还款。


  按照正常分红机制,多数房企会根据项目进度进行收益分配,比如项目现金流回正时进行第一次分配,开盘一次性去化率达到70%左右进行第二次分配,当项目去化率达到90%或者售罄时再分配一次,最后项目清算,分配剩余利润。


  万科对跟投收益实施特殊劣后机制,只有当内部收益率(IRR)大于或等于10%时,跟投人员与万科才能按出资比例分配项目收益;一旦内部收益率超过25%时,跟投人员才可按其全部出资比例的1.2倍分享收益。


  上述房企运营人员告诉经济观察报,在当前房企高度标准化的状态下,在个人能力对项目影响力越来越弱的情况下,跟投的显性作用并不是特别明显,还不如企业提升管理标准化、产品力等,对企业的经营管理帮助更直接一些。

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